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管理与服务并重:浅谈建筑行业的分包管理

作者:  发表时间:2021-09-01    点击次数:2862 【打印】 【收藏】

工程分包,作为建筑行业市场化的产物,一方面,补充了总包单位在设备、施工能力及资源配置等方面的不足;另一方面,也为一些小工程承包商在承接大型项目时,提供了施工经验和工程资质等方面的支持。随着我国建筑行业的快速发展,分包队伍大量入市,逐步成为我国工程建设的一支重要力量。与此同时,作为项目生产的一线参与者,分包队伍的作业水平和能力素质直接影响着工程质量和项目效益。因此,对分包资源的管理,成为我国施工总承包企业越来越关注的一项课题。

笔者认为,谈管理的前提是理清管理对象的工作动机,量体裁衣,对症下药,才能实现管理效应最大化。分包单位的工作动机是什么?自然是挣钱。但不同于建设单位玩“资金高周转”的金融游戏,也不同于总包单位“向设计控成本、向管理要效益”的多方位动态盈利方式,分包单位由于处于产业链底端,项目成本自可研阶段就被控制,利润空间在发包阶段开始被逐层压缩,他们的盈利模式相对单一和固化,“只抓进度、压缩人工、苛减料材”成为各个分包单位最基本的挣钱方式。

理清了分包单位的工作动机,基于多年的一线管理经验,笔者总结了以下几条,来匹配分包单位不同盈利模式下的管控策略。

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“只抓进度”:完善准入机制、健全全要素管理体系

工程进度作为项目履约最直观的体现,是分包单位最核心的利润来源点,进度的快慢直接影响到分包方资源的调配和成本的投入。但是,不同于分包单位“唯进度论”的态度,总承包单位作为工程项目整体的责任单位,需要对项目进行全周期、全要素控制,具体落实到对分包的管控,体现在:

▌1. 完善分包准入机制

我国建筑行业存在的一个普遍现象是,总承包单位在选择分包单位的过程中或多或少会基于社会人情、组织关系等因素,忽略招投标市场化的需求来进行分包选择。一旦技术水平较低的分包单位参与了项目,一是会导致工程质量不过关,二是会加剧以包代管的现象,增加现场安全事故风险。因此,作为分包管控的源头起点,规范准入机制是落实分包管理的第一要素,具体执行可分两步,第一步,建立分包资源库、构建“筛选-入库-评价-退出”管理体系。筛选阶段,通过资质水平、历史业绩、公司规模等多维度考核严格选择标准;入库阶段,规范分包合同管理,明确各业务单元责任主体;评价阶段,以分包单位工作进度和质量表现为参考,同时结合项目部反馈,设立“红黑名单”;退出阶段,严格执行对分包单位的考核机制,秉持“宁缺毋滥”的原则,推动对不合格单位的清退程序。第二步,同资源库中“红名单”单位建立长期合作关系,通过业务倾斜、合同上浮等方式“捆绑”一批有资源、有技术、有管理的优质“关系户”,有效降低分包选择成本和节省现场管控资源。以落实四个阶段全流程管控、建立长期合作关系两步走的模式为牵引,积极优化作业层整体水平和素质,提升项目整体履约能力。

▌2. 健全全要素管理体系

安全是企业的生命线,质量是企业的信誉牌,在完善分包准入源头控制的基础上,进一步推进施工过程中对分包单位安全、质量等要素管控,是总承包单位防范风险、打造品牌的重要一环。一方面,作为国家基本国策,安全生产不仅对生产条线上的施工行为进行了规范,也对总承包单位的安全监管单元提出了要求。建立教育培训制度,宣传政策方针,提高所有现场人员的安全防护意识;建立安全管理体系,响应政策要求,推行安全生产责任制,积极落实国家安全生产政策,是总承包单位对工程分包进行安全监管的基本原则和重要抓手。另一方面,针对分包单位的质量管控可分为三个阶段,一是事前准备,包括成立质量管理小组、明确工程质量管理目标、建立健全质量管理体系;二是事中控制,包括对分包单位参与施工的图纸进行会审、对分包人员设备进行核查、对材料设备质量进行把关、对施工各节点进行质量监查;三是事后检查,包括实物质量验收和竣工资料检查验收。通过搭建一套全流程监管体系,完善质量管控,规避质量风险。

“压缩人工”:厚植“按规施工”意识,落实全周期管理体系

分包单位可以分为两大类,一是劳务分包,二是专业分包,具体区别在于劳务分包“包工不包料”,专业分包“既包工又包料”。因此,作为纯劳务输出单位,劳务分包最主要的成本在于人工,通过压缩控制劳务数量,是其攫取利润的主要手段。与此同时,基于按期履约的基本原则,劳务分包在主要生产岗位上的劳动力配置相对齐全。被“压缩”的人工主要集中在安全管理、交通指挥、设备操作等不影响正常生产的专职岗位上,最终导致大部分专职工作实际上是由非持证、不合格人员在负责。由于不少总包项目部工程进度压力相对较大,对劳务分包单位非作业人员的缺口视而不见、放之任之,在推进项目生产的同时,助推了安全风险隐患的形成。针对这种劳务分包“压缩人工”的行为,总承包单位首先要做的是树牢厚植按规施工的理念,思想层面解决“只重生产不顾安全”的常规意识。具体落实在于前期规范分包合同,在合同中明确分包生产阶段必须配置的要素人员和职责划分;中期推行奖惩制度,给予按规施工的分包单位相应奖励,同时对于“缺胳膊少腿”的劳务单位,通过停工整改、克扣保证金等方式严肃惩治力度;后期反馈备案,整理违规劳务分包名录,更新企业分包资源库,减少后续工程合作,主动规避相关风险。

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“苛减料材”:释放利润空间,强化材料质量控制

前面提到的劳务分包,盈利成分相对单一,问题主要集中在劳务数量上。但是专业分包由于涉及到工程材料的自采自供,问题相对较多。普遍存在的一个现象是,在工程产业链自上而下压缩成本的大环境下,专业分包只能通过在材料采购价格端不透明的“灰色地带”进行操作,以次充好,获取利益。在国家施行建筑行业责任终生制后,工程主体结构施工的主材一般都是由总包或甲方供应,从源头上断绝了粗制滥造的可能性,工程产品的结构安全不再是问题。但是在保温、防水、涂料、水暖等领域,由于不涉及到工程主体安全,工程保修期内的维修成本相对较低,以及保修期后无需担责的“利好”因素,催生出了“违规成本低、操作空间大”的专业分包行业生态,加剧了分包单位在材料供应端以次充好和施工作业口偷工减料的行为,最终导致新建房漏水、返潮、墙面开裂、管道破损、涂料起粉等现象层出不穷。“苛减料材”的问题,虽然直接责任人是专业分包,但抽丝剥茧下来,总承包单位、建设单位责任更大。作为工程项目的两级发包商,往往都是按低于正常质量价格的材料成本来计算项目整体成本,留给专业分包的利润空间微乎其微。可以说后续分包的偷工减料,从整个项目中标的那刻起,建设单位、总包单位就已经预见到,同时也默许了。因此,针对专业分包“苛减料材”的管控,最核心的首先是自上释放利润空间,其次再及下加强材料质量控制。逐利是分包单位参与项目最基本的诉求,没有合理的利润空间,再先进的管控都是站不住脚的。

笔者发现,很多总包项目管理者对分包单位的态度一直都是管之束之,当然这是契约职责所在,无可厚非。但是如若从提增项目效益的角度看,在管理的同时,强化对分包相关工作的支持和服务,也不失为一种创造效益的方式。支持和服务体现在三个方面:

第一是在财务资金方面。目前国内的分包单位普遍规模不大,企业资金流相对紧张,项目回款的进程很大程度上制约着分包单位的业务开展与人资调配。但是受制于行业体制,不少项目由于业主方的资金出现问题,工程款无法按时下发,进而影响到分包单位的回款和人力、物资结算。这种情况下,作为承接项目和分包合同的中间商,总包单位向上应积极对接业主单位,争取工程款的到位,向下可以考虑兑现部分工程保证金给分包单位,以保证和维护其最基本的生产力,确保项目整体进度不受影响。

第二是在技术保障方面。分包单位的功能主要是项目生产,相关从业人员也只具备按图施工的能力,对于施工图纸中的纰漏没有辨别和更正意识。因此,总包单位作为工程图纸审核和施工方案设计者,在下发图纸和执行方案前要确保各方案已过审、已更新。同时在施工过程中,要及时对接分包单位,跟进施工方案的可执行度,保证工程按图施工、按计划施工。

第三是在资源分配方面。一个工程项目上一般存在多家分包单位,业务重叠、工作面冲突的问题时常会发生。总包单位作为统一的管理者和调度者,在生产分配、机械协调和物资保障方面的作用尤为重要。因此,在资源分配条线,总包单位应在综合各分包业务需求的前提下,制定一套全面的工程计划、周期性开展进度核查,并针对施工现场的实时情况及时进行资源再分配,保证项目现场施工有序。

分包单位参与项目的动机其实很单纯,总包单位只需要在保障其合理利润空间的基础上,结合工程实际情况,因地制宜,综合安全、质量、成本等多维度管控要素,同时给予适当的支持与服务,发挥总包单位和分包单位的积极性、业务能力和整体协作能力,规避风险、提升质量,以此提高建设工程的社会效益和经济效益。

摘自《建筑前沿》公众号